Cuando en los comienzos de este blog escribí la entrada ¿Cómo se mide el rendimiento de un trabajador? nunca pensé que con el tiempo se convertiría en uno de los post que más visitas aporta al blog.

Me llama la atención la cantidad de personas que llegan hasta aquí buscando información sobre cómo evaluar el desempeño de un empleado y cómo calcular o medir de alguna manera, el rendimiento que aporta un trabajador a su empresa. Es por ese interés creciente, que la entrada de hoy está dedicada a desarrollar el post anterior.

Empezaremos diferenciando los 4 tipos de evaluación del desempeño que es la clasificación más aceptada en la cultura anglosajona, donde comenzó a utilizarse esta herramienta:

1. Evaluación de arriba hacia abajo realizada por el jefe directo de cada empleado.

2. Evaluación de 360 grados: practicada desde 4 ángulos (supervisor inmediato, subordinados, compañeros de trabajo del mismo nivel o cargo y clientes internos).

 3. Evaluación Matrix: en este tipo de evaluación, al empleado le evalúan los diferentes jefes de los que depende su actividad. Por ejemplo, un ingeniero puede estar en el departamento de ingeniería de su empresa y reportar al director de ese departamento, pero al mismo tiempo, estar asignado a un determinado proyecto y reportar también al jefe responsable de ese proyecto.

 4. Auto-evaluación: el empleado se califica a sí mismo sobre los aspectos que también valora su supervisor y luego se comparan ambas evaluaciones.

Aunque esta herramienta está implantada en la mayoría de las grandes empresas, aún hay muchas que cuestionan su utilidad. Argumentan que supone una pérdida de tiempo y que además pondría a la defensiva a sus trabajadores. Y en parte, no les falta razón. Si estás acostumbrado a evaluar periódicamente a tu equipo, es probable que te hayas topado con alguno de estos inconvenientes:

– formularios de evaluación con preguntas que se repiten con distintas palabras.
– lista interminable de criterios a evaluar.
– impresión de estar diciendo lo mismo en la evaluación de todos los colaboradores.
– sensación de que las evaluaciones que haces son similares a las de años anteriores.

Y sin embargo, el problema no es la herramienta sino el mal diseño de algunos formularios (en ocasiones se trata de uno genérico para todos los puestos de la empresa) y que no se transmite lo suficientemente bien a los trabajadores las ventajas que conlleva reflexionar sobre el rendimiento de cada persona.

Si a los más reticentes se les explicara diciendo: “A partir de ahora y cada cierto tiempo, se va a evaluar el trabajo de cada uno de nosotros. Así se podrá identificar los aspectos que tenemos que mejorar y podremos realizar planes de formación que nos ayude a nuestro desarrollo profesional”; seguramente dejarían de verlo como un examen o una prueba que han de superar.

Otra de las complicaciones más frecuentes a las que se enfrenta el evaluador es el «Recency effect», especialmente cuando el número de personas a evaluar es superior a 3. El recency effect o efecto de lo reciente consiste en la dificultad para recordar el trabajo que durante todo un año ha llevado a cabo el colaborador y dar más importancia a los acontecimientos más recientes; de manera que al recordar mejor lo ocurrido en las últimas semanas, se pierde objetividad y se reduce la efectividad de la evaluación.

Una solución a este problema sería llevar un registro. Y a lo largo del año, ir anotando comportamientos, rutinas, incidencias o acontecimientos destacados (buenos o malos) relacionados con esa persona. Llegado el momento, el evaluador tendrá más claras las cosas, ahorrará tiempo y el subordinado agradecerá el grado de detalle de su evaluación.

Consejos para la entrevista de evaluación.

Por muy buen desempeño que tenga una persona, todos tenemos aspectos que se pueden mejorar. De hecho, la evaluación debería ser un mix de comentarios positivos y negativos. Y estos últimos, siempre de manera constructiva.

En toda esa cadena de opiniones y observaciones que se hacen, lo fundamental es ser concreto, preciso y establecer plazos para cambiar las cosas: 

» En metas y objetivos:

 No es lo mismo decir: «deberías vender más» o «tienes que reducir el tiempo de respuesta de las incidencias» que expresarlo de manera más detallada: «tienes que aumentar las ventas en un 10% respecto al año pasado» o «a partir del mes que viene, las nuevas incidencias deben gestionarse en un plazo máximo de 24h».

 » En áreas de mejora:

 Nadie te va a discutir los comentarios positivos, pero puede que sí lo hagan con las críticas. Por eso, si vas a fijar un área de mejora, tendrás que razonar por qué has llegado a esa conclusión. Y no hay mejor manera de hacerlo que aportando ejemplos con hechos y cifras que prueben tus conclusiones. Aquí, una vez más, te puede ayudar el registro del que antes hemos hablado.

 Si lo que te preocupa es cómo decirle que debe mejorar sin que se ponga a la defensiva, puede servirte esta otra entrada “Cómo dar feedback negativo sin tensiones”. Por incómodo que sea, las malas noticias también hay que darlas. Lo normal es que el colaborador agradezca la sinceridad y se ponga manos a la obra para superar esa carencia que le ayude a ser más eficaz.

El diálogo también es fundamental en la entrevista de evaluación. El colaborador tiene que poder expresar lo que le inquieta, sus preocupaciones o sus problemas. Y si no lo hace por iniciativa propia, siempre es bueno incitarle a que lo haga. En ocasiones se obtiene información muy valiosa y se aprenden cosas que hacen replantearte algún cambio en la evaluación.

Y por último, comentar que la evaluación del desempeño no debería convertirse en un hecho aislado que pasa, se archiva y se olvida rápidamente… tiene muchas ventajas  para que se quede en un mero trámite. Dale la importancia que se merece. Tu equipo lo agradecerá.