Una de las clásicas reivindicaciones que hacen los empleados a sus jefes es el poco feedback que reciben de ellos. Si haces un pequeño sondeo entre familiares y amigos, muchos te dirán que les gustaría recibir más retroalimentación de la que están recibiendo actualmente.

La pregunta es: ¿por qué nos incomoda tanto decir a otra persona cómo puede mejorar? ¿y por qué posponemos este tipo de conversación?

Por lo general, la respuesta está en nuestros miedos.

Miedo a no saber dar feedback con delicadeza, miedo a herir los sentimientos de los demás, a que se pueda generar un conflicto, a dañar la relación… Y también miedo a que la otra persona reaccione mal porque se ponga a la defensiva, discuta, o se cierre en banda y no lo acepte.

Evidentemente no se puede controlar la reacción de quien recibe el feedback, pero nuestra inseguridad no es razón para no darlo.

Antes de repasar las nociones básicas para dar una retroalimentación útil y efectiva, voy a contar una anécdota sobre cómo «no» hay que dar feedback. Es una historia que leí hace tiempo en una publicación en Linkedin y hoy la reproduzco aquí rescatándola de la Red.

Presentaré a sus protagonistas.

Por un lado, de pie en la imagen está Henry Kissinger (Secretario de Estado de EE.UU. durante la Presidencia de Nixon).

Por otro lado, el que aparece sentado es Winston Lord, la persona que fichó Kissinger para que escribiera sus discursos de política exterior.

En cierta ocasión, el Secretario de Estado pidió a Lord que le presentara el borrador de un discurso. El señor Lord lo redactó y se lo entregó. Al día siguiente, Kissinger le llamó y le dijo: —¿Esto es lo mejor que sabes hacer?. Winston Lord respondió: —Creía que sí, pero lo intentaré otra vez. De manera que redobló sus esfuerzos y volvió unos pocos días después con otro borrador.

De nuevo, Kissinger le llamó al día siguiente y le dijo: —Winston, ¿estás seguro que esto es lo mejor que sabes hacer? Y respondió: —Bueno, de verdad que creía que lo era. Pero lo intentaré una vez más.

¡Y así ocurrió hasta ocho veces! Siempre la misma pregunta y siempre la misma respuesta. El discurso iba y volvía cada vez para ser mejorado ante el desconcierto de Lord.

En la novena entrega, Henry Kissinger volvió a repetirse: ¿Esto es lo mejor que sabes hacer? Pero esta vez Winston Lord no se contuvo y estalló: —¡Henry, me he estado devanando lo sesos con este discurso. Es el noveno borrador que te entrego. Sé que esto es lo mejor que puedo hacer. Es imposible mejorar una sola palabra más!

Kissinger respondió: —Bien. En ese caso, ahora lo leeré.

(Un tremendo malentendido)

Esta historia nos sirve para recordar las 3 reglas básicas para dar una retroalimentación efectiva y de calidad.

Regla nº 1: Especificar frente a generalizar.

Cuanto más detalle puedas proporcionar, más sentido tendrá. Haz referencia a comportamientos específicos (hechos) en lugar de supuestos e imprecisiones. Las generalizaciones suelen dar lugar a interpretaciones personales, y ya sabes lo que dicen sobre lo de hacer suposiciones …

Existen pequeños trucos para que el feedback suene lo más constructivo posible. Por ejemplo es recomensable usar verbos (que describen las acciones y el comportamiento real) y evitar los adjetivos (que describen las personas).

De la misma manera, conviene prescindir de ciertas palabras. ¿Recuerdas el juego de las palabras prohibidas? Ese en el que te hacían preguntas y tú no podías responder ni ‘si’, ni ‘no’, ni ‘bien’ ni ‘mal’. Pues es algo parecido. En este caso, las palabras prohibidas serían «todo, nunca, siempre, jamás, ninguna vez…» Son palabras que por sí solas exageran el mensaje. Cuidado con ellas.

Regla nº 2: Describir frente a evaluar.

Básicamente se trata de describir un comportamiento o de señalar un problema (o las consecuencias del mismo), pero siempre de una forma objetiva y sin juicios de valor.

Regla nº 3: Centrar el tema en el comportamiento y no en la personalidad.

Es importante que la persona que recibe la retroalimentación entienda que la crítica no es por lo que es, sino por lo que hace. Resulta muy fácil confundir estos dos conceptos, por lo que en lugar de señalar aspectos relativos al carácter de la persona, deberíamos centrarnos en sus acciones.

Y por último tres consideraciones:

Una, seguramente dar retroalimentación resulta incómodo algunas veces, pero también es una herramienta crucial para llegar a conocerse. Es muy difícil mejorar y descubrir aspectos de tu área ciega sin la retroalimentación de los demás.

Dos, piensa que los colaboradores necesitan estar informados de cómo es percibido su desempeño por sus superiores. Y evita demorarlo, ofrece feedback cuando el colaborador aún tiene la oportunidad de corregir su comportamiento; no cuando todo el pescado está vendido en el momento del despido.

Tres, dar retroalimentación efectiva no es solo apuntar con el dedo y señalar el problema, si quieres ser útil, ofrece sugerencias y plantea soluciones. No olvidemos que los colaboradores están deseando perfeccionar sus habilidades profesionales, y darles retroalimentación es la forma más rápida y directa para mejorar.

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Crédito imágenes: Raumrot