Proyecto Aristóteles: el secreto de los equipos perfectos.

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Hace poco cayó en mis manos un artículo que hablaba de un interesante estudio impulsado por el departamento de recursos humanos de Google.

Su finalidad era investigar -dentro de la propia Organización- las razones de por qué unos equipos de trabajo funcionan extraordinariamente bien y otros no. Es decir, por qué unos equipos tienen éxito, son eficientes y alcanzan las metas que se han propuesto, y otros en cambio fracasan en el intento.

Según parece, tras años de investigación, han dado con la clave de lo que debería tener un equipo para ser perfecto. En este artículo te cuento de qué se trata.

Para ser sincera, he de reconocer que me había creado una imagen de los ‘googlers’ (como llaman a los empleados de Google) como profesionales supermotivados y competentes. Mi creencia estaba basaba en los famosos privilegios que la Compañía ofrece a sus colaboradores. Al fin y al cabo no abundan lugares de trabajo con salas de masaje, comida gratis, aperitivos interminables, instalaciones deportivas para relajarse, y bonos de todo tipo entre otros muchos beneficios. Con estas condiciones ¿quién no se dejaría la piel?

Pero me equivocaba… el caso es que No todos los grupos de trabajo en Google tienen un alto rendimiento; de ahí el interés de la Compañía por hallar el secreto de los equipos perfectos. Y como decía, parece que lo han encontrado.

Proyecto Aristóteles

La investigación fue bautizada con el nombre «Proyecto Aristóteles». Desde 2012 estuvieron reuniendo datos intentando encontrar algún patrón, algún rasgo o característica común que fuera determinante del éxito de un equipo.

Pronto se dieron cuenta de que la excelencia de los equipos nada tenía que ver con la personalidad de sus miembros. Tampoco influía el nivel académico de sus integrantes, el tipo de líder que los dirigía, ni el hecho de que compartieran entre sí los mismos intereses y aficiones.

Como puedes imaginar la confusión fue total. Especialmente cuando al comparar entre sí a los buenos equipos vieron que cada uno presentaba características radicalmente opuestas. Por ejemplo, por un lado había equipos fantásticos donde sus miembros además de ser compañeros eran amigos, y sin embargo, en otros equipos igual de exitosos sus miembros eran prácticamente desconocidos entre sí  y limitaban su relación al terreno exclusivamente profesional.

Así ocurría con cada creencia… se daba un criterio y su contrario. Había equipos de alto rendimiento en el que todos sus integrantes eran universitarios con un brillante expediente académico, y otros equipos de trabajo igualmente buenos en los que ninguno de sus miembros habían pisado la Universidad. Desconcertante, ¿verdad?

En vista de que la composición de los equipos no arrojaba ninguna pista, se centraron en las reglas no escritas del grupo. Y aquí sí descubrieron diferencias a tutiplén entre los equipos que despuntaban o los que no.

¿Qué es lo que hace a unos equipos ser más eficaces que otros?

El proyecto Aristóteles constató que la eficacia de los equipos no se debe a que sus miembros sean de una manera u otra, sino que son grandes por la cultura que se respira dentro del grupo.

Cultura entendida como el código de conducta, la forma de pensar, las costumbres a las que el grupo se ha habituado, el estilo de trabajo… En suma, el modo de vida del equipo, las reglas ‘no escritas’ que todos aceptan y respetan como si fueran Ley.

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Pero esto no fue todo, en la investigación también se descubrió que los equipos de alto rendimiento compartían dos variables:

1. La forma en que cada miembro del grupo trata a sus compañeros.

Los investigadores se percataron de que en las reuniones de los equipos eficaces había una cultura especial.

Para empezar, los turnos de conversación estaban muy equilibrados y se respetaba el orden de intervención; todos hablaban más o menos la misma cantidad de tiempo; nadie ejercía un liderazgo claro, sino que lo ejercían todos a medida que iban pasando de un tema a otro; cada persona tenía la misma oportunidad para hablar y expresarse (y si no, lo facilitaban). Escuchaban activamente al que tenía la palabra. Si alguno interrumpía, otro miembro le sugería amablemente que esperara su turno. La convivencia era relajada y afectuosa. Las reuniones terminaban a la hora prevista porque no se perdían en  charlas que no venían al caso, tampoco los debates se alargaban más de la cuenta. Y todos confiaban en que, dijeran lo que dijeran en sus intervenciones, nadie del equipo les iba a ridiculizar, ofender o despreciar por exponer su opinión.

Imagino que esto no supondrá ninguna novedad para ti. Esta parte de la teoría todos la conocemos bien. Por lo tanto, no te quedes en la mera lectura de este post, este es el momento de plantearte lo mucho o poco que se parece tu propio equipo al descrito en el párrafo anterior.

Una de las personas involucradas en el proyecto Aristóteles comentaba cómo en los equipos ‘no tan buenos’ la forma de comportarse era radicalmente distinta. Eran equipos que tendían a criticar las ideas de otros, había luchas de poder, cambios bruscos de tema en las reuniones, la gente se interrumpía para hacerse oír, y había una sensación de temor a cometer errores porque el equipo podía llegar a ser implacable con quien fallaba.

2. Sensibilidad social.

Otra de las conclusiones del proyecto Aristóteles fue que los equipos de alto rendimiento tenían una sensibilidad social mayor que el resto. Es decir, eran capaces de reconocer cómo pensaban o sentían sus compañeros incluso aunque éstos no hablaran.

Si alguien se sentía incómodo o molesto, se daban cuenta. Si por el tono de voz o las expresiones notaban que alguien se sentía excluido, lo percibían rápidamente. Y el hecho de detectar el estado de ánimo de los compañeros les ayudaba a tener más sensibilidad unos con otros. Todo en beneficio del equipo.

Este alto nivel de inteligencia emocional influía en otro factor: el sentirse psicológicamente seguros. Este concepto que me parece precioso implica ser libre y actuar tal cual uno es, sin ponerse ninguna careta ni fingir ser otra persona. En otras palabras, sentirte cómodo y ser uno mismo porque sabes que el equipo te acepta, te respalda y te acepta como eres. Si algo te da miedo y te sientes inseguro, lo dices; si no entiendes algo, lo preguntas sin que seas percibido como el que no se entera de nada; y si te has equivocado, lo cuentas sin temor a recriminaciones o resoplidos. De esto se trata ‘trabajar en un ambiente psicológicamente seguro’.

Y para terminar dejo estas dos citas de Amy Edmondson, profesora de Harvard, a propósito de la seguridad psicológica de las Organizaciones:

«En ambientes psicológicamente seguros, las personas creen que si cometen un error no serán penalizadas ni generarán opiniones peyorativas.»

«La seguridad psicológica es un sentimiento de confianza de que el equipo no va a avergonzar, rechazar o castigar a alguien por hablar.»

Y tu, ¿trabajas en un ambiente psicológicamente seguro? Cuéntanos tu experiencia. Y si te ha gustado, compártelo en tus redes sociales. ¡Gracias!

Fuentes: What Google learned from its quest to build the perfect team.
Imagen: Jamie Grill/ Getty Images

2 comentarios

  • Rubén

    Diría además, que a favor del buen funcionamiento de un equipo de trabajo y, en de paso, de toda la compañía, es imprescindible perfeccionar el potencial de liderazgo de un mando intermedio concienciándolo de la importancia de su misión gestión y motivación de los trabajadores a su cargo.

  • Ramon Orlando

    Muy interesante.Me resulto muy util. Gracias

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