En la vida recorremos infinidad de veces la curva de aprendizaje.

Cada vez que se nos presenta una nueva situación nos colocamos automáticamente en el vértice, en el punto de partida. Y desde allí, emprendemos el viaje ascendiendo por esa empinada curva que llamamos «aprendizaje».

En nuestro día a día surgen innumerables ocasiones en las que partimos de cero.

Sólo en el entorno laboral ya existen múltiples casos. Nuevo puesto de trabajo. Nueva empresa. Nueva tarea que realizar. Nuevo software que dominar. Nuevo equipo al que dirigir. Nuevos procedimientos a seguir. Nuevos proyectos que gestionar. Nuevos compañeros… y podríamos seguir y seguir.

Cuando estés dando esos primeros pasos y la situación se ponga difícil, piensa que cuanto más inclinado esté el camino al principio, mucho mejor. Señal de que vas progresando, aprendiendo más rápidamente y por tanto, cometiendo menos errores.

De entre todas las situaciones antes mencionadas, hay una en particular que es especialmente delicada. Aquella en la que asumes el rol de líder de un equipo.

Pero no de uno construido desde el principio y que hayas creado tú, sino un equipo ya existente y heredado de otra persona. Un equipo con sus propias historias, fortalezas, debilidades y una arraigada y particular manera de hacer las cosas.

En este post vamos a ver cuáles son las claves para que tras los primeros 100 días que se suelen dar de margen a los nuevos líderes, la valoración sea más que positiva para ambas partes.

Vamos allá.

1º Recopila y analiza la información.

Para hacerte una idea del tamaño del reto lo primero es hacer una profunda labor de investigación del entorno, del equipo y sus miembros.

¿Averiguar qué?

Pistas: Resultados que el grupo ha venido dando. Niveles de servicio. Motivos por lo que ahora necesita un nuevo líder. Frecuencia con que se reunían. Cómo se comunican y trabajan unos con otros. Estilos de dirección a los que estaban acostumbrados. Puntos fuertes y áreas de mejora. Quienes son los líderes informales. Habilidades de cada uno. Si están o no motivados, etc.

Las respuestas a estas preguntas llegarán poco a poco en las primeras semanas. Otras las conseguirás a medida que vayas reuniéndote con el equipo. Si es necesario pregunta a RRHH o a tu superior inmediato. Llega incluso hasta el Cliente, porque las sugerencias que te haga serán esenciales para dar forma al siguiente punto.

2º Aclara los objetivos.

Si el apartado anterior se centra en conocer al equipo, este apartado trata sobre dejar que te conozcan.

Es inevitable que todos se pregunten quién eres, cuál es tu estilo de dirección, qué planes tienes, qué se va a cambiar y qué no, y cómo les va a afectar todo eso a ellos. Por tanto, despeja interrogantes. Aclara dudas, tanto aquellas que se atreven a plantear como las que no (que no las manifiesten no significa que no existan). Y explica claramente los objetivos, cómo se van a conseguir, cuál va a ser la estrategia a seguir y cómo se va a hacer.

Una especie de hoja de ruta para que el equipo sepa cuáles son las nuevas normas, los comportamientos que esperas ver y las expectativas que te has creado con cada uno de ellos.

3º Céntrate en las personas.

¿Quieres saber qué piensan y esperan de ti? ¿Qué les preocupa y cómo están afrontando el cambio?

El atajo para encontrar esas respuestas es ganarse la confianza del equipo.

Ahí es nada.

Tendrás que ser comunicativo, coherente, íntegro y sobre todo, cumplidor. Escucha sus opiniones. Facilita que puedan hablar abiertamente sobre sus problemas y exponer sugerencias e ideas sobre los cambios que les gustaría hacer. Deja que hable la voz de la experiencia. Habrá cosas de la etapa anterior que haya que mantener y otras que limpiar. Apóyate en ellos.

Centrarse en las personas es apostar por su desarrollo para convertirlo en un equipo de alto desempeño. Quien más, quien menos, todo el mundo tiene una base técnica de lo que es una comunicación eficaz, cómo resolver conflictos, formas de dar y recibir feedback, cómo negociar, etc. Pero nunca llega a ser bastante. Insiste en mejorar esas habilidades. Cualquiera que sea la forma que elijas para hacerlo no dejará de ser un aprendizaje y el equipo será mucho más productivo que si no lo haces.

Centrarse en las personas también es reconocer el valor de cada miembro del equipo. Cada persona tiene diferentes habilidades, diferentes capacidades que contribuyen de manera única al equipo. Juega con esas fortalezas en beneficio de todos.

Por último, adjunto una estupenda infografía realizada por  ICEI Capacitación en la que propone ocho características que no deben faltar en un buen líder.

Siguiendo estas pautas, espero que tras los primeros 100 días de margen puedas decir como Julio César: Veni, vidi, vici. El famoso «LLegué, ví y vencí». Una expresión muy utilizada cuando algo se logra con éxito en poco tiempo.

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