La efectividad de la cultura caníbal en la empresa. Caso Microsoft.

Recientemente leía una noticia que utilizaba el término cultura corporativa caníbal.

Al principio pensé que el autor estaba exagerando, puesto que se trata de una expresión un tanto dura para referirse a los valores internos de una empresa.

Sin embargo, según he ido conociendo más del tema, creo que es un término muy acertado que describe perfectamente el ambiente empresarial al que se refería.

Para ponernos en situación, imagina el siguiente escenario:

Supón que tienes cierto grado de responsabilidad en la empresa donde trabajas y que diriges un equipo humano más o menos numeroso. Debido a un nuevo sistema de evaluación de personal que se ha implantado en la Organización, te piden que hagas una clasificación de los miembros del equipo ordenándolos de mejor a peor empleado.

No importa lo bueno que sean todos y cada uno de ellos, tienes que establecer un ranking y clasificarles según unos puntos de referencia. Además, ese ranking está dividido en parcelas (trabajadores excelentes, buenos, en la media, mediocres y malos). Parcelas que debes cubrir (sin dejar ninguna libre) repartiendo entre ellas a los miembros de tu  equipo. Pero eso no es todo, sino que debes elaborar ese ranking aún sabiendo que las personas consideradas “menos valiosas”, las que están en el extremo más bajo, tienen grandes probabilidades de ser despedidas si no mejoran antes de la siguiente evaluación, que se realiza en 6 meses.

Pues bien, este particular sistema de evaluación que mide la eficacia del personal, el llamado Stack Ranking System, ha sido suprimido en Microsoft hace escasamente un mes por las desastrosas consecuencias que su implantación ha tenido en la empresa.

Por lo que he leído, este sistema de evaluación comenzó con Jack Welch en General Electric. Empezó aplicándose a los directivos y se denominó “modelo 20-70-10” o curva de la vitalidad. Según este modelo, el 20% mejor evaluado promocionaba y recibía los bonus e incentivos para premiar su excelencia, el  70% se quedaba como estaba y el 10% restante que no era productivo ni rentable, era degradado o despedido.

Quarterly Performance Review

Imagen del post de “kara Swisher” en AllThingsD

¿Qué beneficios quiso obtener Microsoft con la implantación de este sistema de ranking forzoso?

Principalmente, estimular una cultura de alto rendimiento donde sólo los mejores tuvieran cabida. Por una parte, es lógico que las empresas aspiren a tener en sus filas a los mejores profesionales, pero el error de Microsoft fue llevar este concepto al extremo.

En un estudio de la Universidad de Drake se afirmaba que “este tipo de clasificación del personal (incluyendo el despido de 5% o 10% peor valorado), se traducía en una impresionante mejora de la productividad”. Es decir, que el temor a estar en ese 10% hacía que los empleados trabajaran más duro. Puede que esto sea cierto en el corto plazo. ¿Pero a qué precio? Vamos a verlo.

¿Qué consiguió Microsoft realmente?

 

 Imagen: Sven Hagolani/Corbis

Imagen: Sven Hagolani/Corbis

Nada bueno.

  • Se perjudicó gravemente el trabajo en equipo.
  • Bajaron los niveles de colaboración.
  • Cesó el intercambio de conocimientos entre los empleados por temor a que la ayuda prestada favoreciera el éxito de los demás y eso les hiciera alcanzar una mejor clasificación.
  • Los empleados pasaron a preocuparse más de que sus compañeros o proyectos rivales fallaran que de plantear nuevas ideas.
  • La anticolaboración llegó a tal nivel que los “empleados top” evitaban coincidir en los mismos equipos por miedo a que, al compararlos, se vieran perjudicados en la clasificación.

En definitiva, los empleados se centraron en competir entre sí en lugar de competir con otras empresas (sus verdaderos rivales).

Una de las críticas a este sistema por parte de los empleados de Microsoft era que se fomentaba el favoritismo a la hora de calificar y que los responsables protegían a sus empleados más afines. Tanto es así, que fue considerado por sus propios trabajadores como el proceso más destructivo dentro de Microsoft.

La rectificación de Microsoft.

Vistas  las consecuencias, Microsoft rectificó el mes pasado.

Los objetivos a conseguir a partir de ahora: recuperar la colaboración y el trabajo en equipo. En su comunicado, la empresa pedía a los empleados que a partir de ahora, se centraran en aprovechar las ideas y aportaciones de los demás y que cada persona contribuyera en lo posible al éxito de sus compañeros.

Esperemos que el cambio no haya llegado demasiado tarde, pero aún es pronto para saberlo.

Y sin embargo, aunque una empresa ha pasado página suprimiendo esa forma de evaluar, en otra, como Yahoo, el stack- ranking system se instauró el año pasado y ya se están viendo los primeros efectos: el despido en las últimas semanas de más de 600 personas a nivel mundial. (Iremos viendo cómo evoluciona.)

Es normal y hasta obligado que las Organizaciones estén al corriente del grado de rendimiento o efectividad de sus empleados. Ahora bien, a la hora de evaluar, la valía de un trabajador no sólo se mide según la consecución de unos objetivos numéricos. Deben medirse otros factores, también importantes, como el esfuerzo, la actitud, la calidad del trabajo, su aportación al equipo, etc.

Por otra parte, un trabajador no controla al 100% su productividad. Pueden darse circunstancias externas que escapan de su control y que afectar negativamente al rendimiento: una separación, una enfermedad, un período de mayor cansancio y estrés…. y no por eso el trabajador pierde repentinamente su valor. Como tampoco tenemos todos las mismas capacidades, ni se puede comparar de la misma manera a una persona de reciente incorporación con otra que lleve años de experiencia en la empresa.

Por todo esto (y por más), me resulta frívolo este sistema de clasificación forzosa . Antes de prescindir de un colaborador, hay otro camino que recorrer como es el de trabajar en su desarrollo, que seguro que es mucho más barato que seleccionar, incorporar y formar a otra persona.

Para terminar, el comentario de Peter Cohan (colaborador de Forbes) es perfecto:

El Stack Ranking funcionó mientras las cosas iban bien, hasta que llegó un momento en el que ya no había empleados poco competentes a los que echar.

Ahí empezó la cultura corporativa caníbal.

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FuentesWikipedia. Vitality Curve y The Verge. “Microsoft axes its controversial employee-ranking system”

Créditos imagen del título: ©Robert Scoble/Flickr

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